Нефть 4.0: какие специалисты нужны российскому ТЭКу

— Поиск персонала для работы на таких месторождениях — это одна из важных и одновременно самых сложных задач в рамках кадровой политики для нефтесервисной компании. Если с наймом на офисные позиции обычно больших трудностей нет, то подбор специалистов для работы «в полях», вахтовым методом, — более трудоемкий. Мы ведем работу на удаленных месторождениях, транспортное сообщение с которыми часто может быть затруднено. Это Север, начиная от Арктики и заканчивая формально более теплыми регионами, но тоже с достаточно суровым климатом. К тому же вахта сама по себе — специфический формат работы, он подходит не всем. Поэтому в рамках подбора мы обращаем внимание не только на профессиональные компетенции, но на целую совокупность критериев. Это ответственный подход к соблюдению правил охраны труда, готовность на 100% выполнять требования безопасности, а также набор определенных личностных качеств.

— В компании представлен практически весь спектр нефтесервисных услуг, и профильные специалисты нужны во всех местах присутствия. Речь идет о работниках высокой квалификации, обладающих широкой линейкой технических навыков и компетенций, знанием оборудования (в зависимости от должности). Необходимы глубокие знания в геологии и геофизике, процессах бурения, цементирования и заканчивания скважин. И, конечно же, важен опыт использования цифровых продуктов, современного отраслевого инструментария.

Кроме того, наша задача не просто укомплектовать штат — важно сделать работу качественно, сохранить здоровье работников, минимизировать риски аварий, предотвратить простои оборудования. Работа на месторождениях может быть сопряжена с опасностями, и дело не только в климате. В ряде работ используются радиоактивные материалы, другие опасные вещества, иногда работы ведутся на высоте. Поэтому и важно соблюдать технику безопасности, правила охраны труда и окружающей среды, корпоративные стандарты качества. Нужно уметь предотвращать инциденты, правильно оценивать ситуацию, реагировать на внештатные ситуации. К примеру, у нас существует программа остановки работ. Абсолютно любой сотрудник, от рабочего до инженера, в случае нарушения техники безопасности имеет полное право остановить процесс, каким бы срочным он ни был. Он обязан это сделать для устранения угроз и минимизации рисков. И, естественно, всему этому мы учим.

— Пожалуй, это гибкость и целеустремленность. Мы понимаем ее как умение и готовность учиться, меняться, овладевать новыми навыками. Также важны умение следовать процессу и нацеленность на результат.

— Поменялось одномоментно практически все, при этом основополагающие вещи остались прежними. Как и все годы до этого, мы продолжаем работать и развиваться в России, ведем деятельность в соответствии с российским трудовым законодательством. В компании Halliburton в России 98% наших работников уже были россиянами. А корпоративная культура, хотя и имела международную основу, всегда учитывала страновые особенности. Можно констатировать, что после 2022 года стало больше свободы — теперь принципы работы больше отражают наши планы по развитию, по управлению персоналом. При этом мы постарались максимально сохранить в корпоративной среде человекоцентричный подход, отсутствие излишней бюрократии и иерархии. Наша программа по HR-переходу была отмечена и экспертным сообществом — в 2025 году мы вошли в число финалистов общероссийском премии HR-бренд.

— На момент отсоединения от материнской компании мы были достаточно большим коллективом, количество сотрудников в 2022 году превышало 3 000 человек. Сейчас, кстати, в «БурСервисе» работает уже более 4 000 сотрудников. Очевидно, что компания такого масштаба не может существовать без цифровых систем для управления бизнес-процессами, включая управление персоналом. У нас это был SAP, работу на платформе мы совмещали с введением кадрового делопроизводства по правилам российского Трудового кодекса. В 2022 году в максимально короткие сроки мы перешли на 1C.

Сегодня я бы сказала, что импортозамещение, пусть и вынужденное, пошло на пользу. Теперь цифровые решения в компании максимально адаптированы под наши потребности. К тому же, они русскоязычны, людям с ними гораздо удобнее работать. Часть софта мы создаем для внутрикорпоративных задач самостоятельно, этим занято наше подразделение цифровых решений. Все решения мы затачиваем под себя, так, чтобы они были максимально комфортны и инновационны — не только отвечали текущим задачам, но несли в себе наше видение по развитию на годы вперед.

— Сейчас соискатели выбирают нашу компанию благодаря, тому, что знают ее как высокотехнологичного лидера отрасли. В управлении персоналом мы стремимся использовать человекоцентричный подход. «БурСервис» предлагает различные направления развития карьеры, работу по всей России и за рубежом, возможность освоить полный цикла строительства скважин и смежные области. У нас рыночная зарплата, уникальная система премирования, возможности дополнительного заработка для полевых специалистов, гибкость в совмещении различных профессий — и шанс значительно превысить средний доход по рынку. Все это делает нашу компанию привлекательным работодателем для амбициозных профессионалов. Ну и, конечно, нельзя не отметить инициативы и эффективную работу отдела рекрутмента: запуск реферальной программы, опросы уволившихся сотрудников, продвижение бренда работодателя через соцсети, медиа, наружную рекламу в аэропортах. В сентябре этого года мы провели яркую кампанию по привлечению молодежи и укреплению бренда работодателя среди молодых специалистов в рамках Промышленно-энергетического форума TNF. В совокупности хорошая репутация компании и эффективная работа отдела по подбору персонала работают на результат: сроки закрытия вакансий по инженерно-техническим, руководящим и даже по IT-позициям у нас сейчас существенно лучше, чем в среднем по отрасли.

— До 2022 года в компании существовал стандартный набор нематериальных стимулов — ДМС (в том числе за полцены для членов семьи), страхование жизни от несчастного случая, в том числе при выезде за рубеж. Еще компания обеспечивала работников питанием, даже офисных. Сегодня мы больше адаптировали систему под российский рынок, добавили льготы, не ложившиеся в парадигму американского филиала. Например, это материальная помощь к рождению ребенка, к свадьбе, другие выплаты по сугубо личным событиям. Добавили компенсацию спортивных занятий для всех, включая работников на свободной вахте. Программа оказалась востребованной. Еще работники хорошо приняли идею новогодних подарков детям, они действительно радуют людей. Сохранили и прежние традиции — на рождение малыша дарим детское кресло в автомобиль. Конечно, мы расширяем программы ДМС, добавляя новые риски к покрытию. Все это компания делает не только для московского или тюменского офиса, но и для всех. Мы хотим, чтобы у наших сотрудников был доступ к программам поддержки и медицинской помощи там, где они живут, а это вся Россия.

— Высокие уровни текучести в самых разных индустриях стали следствием перегретого рынка труда, в нефтегазовом секторе они выше средних значений по рынку, более 20%. Наши показатели существенно ниже. В текущем году мы рассчитываем, что цифра будет снижаться и далее. Помимо бенефитов, важным мотиватором остается оплата труда. Мы стараемся, чтобы она не основывалась на уравнительных принципах, чтобы наши сотрудники имели возможность зарабатывать больше, если они хорошо работают. И стремимся сформировать систему, которая будет максимально соответствовать реалиям производственной линейки и эффективно мотивировать людей работать хорошо, чтобы зарабатывать выше рынка. В том числе и поэтому наши документы, положения об оплате труда разработаны с учетом специфики работы разных отделов, категорий персонала.

— Мы стремимся, чтобы процесс был максимально прозрачным и объективным. Карьерные возможности возникают достаточно часто, в компании есть и специальные карьерные треки, которые обеспечивают четкое понимание, как, с какой скоростью и при выполнении каких условий работник может построить карьеру.

В том числе на эту задачу работает платформа технических компетенций, с октября она запущена в эксплуатацию, стала доступна для ряда производственных подразделений. Платформа обеспечивает полное соответствие каждого сотрудника должности, дает гарантию, что он будет выполнять работу квалифицированно, качественно и с гарантией. Это не просто формальный процесс: люди действительно подтверждают навыки, сдают своего рода экзамены, в том числе на рабочих местах — например, на знание производственного процесса, на способность выполнять разные операции, их компетенции фиксируются. При переходе на другую позицию нужно обязательно подтвердить соответствующие ей компетенции.

— В компании люди постоянно учатся, это как техническое обучение, так и лидерское, а также soft skills. Обучение проходит в том числе и в режиме онлайн на корпоративной цифровой платформе, где сотрудникам доступно порядка 300 курсов по профессиональным навыкам, охране труда, навыкам коммуникации, презентации и т. д. Формат позволяет обучаться в удобном ритме, в любое время на удаленном объекте. Обучение проходит отчасти с участием цифровых аватаров, используется технология искусственного интеллекта, наглядная анимация, что повышает вовлеченность, упрощает восприятие информации.

— Сегодня средний возраст работающего человека в России превысил 42 года, в нашей компании он составляет около 35 лет. Многие сотрудники работают с нами по 10–15 лет, для них существует отдельная программа поощрения. В фокусе и молодые кадры — мы работаем с вузами и специальными учебными учреждениями, престиж которых в России в последнее время неимоверно вырос. Высококвалифицированный рабочий сейчас может зарабатывать столько же, сколько и инженер, даже больше. Об этом надо подробнее рассказывать студентам, заниматься популяризацией данных профессий. Многие из них, даже в профильных вузах, смутно представляют, что такое фактическая работа в нефтяной компании. Для этого у нас существует программа стажировок, каждый год ее проходит более 150 студентов. Мы стараемся, чтобы они проходили практику не в офисе, а выезжали на производство, понимали, как реально работает нефтесервис.

— Рынок труда, как мы надеемся, начнет понемногу стабилизироваться, но возвращение к ситуации 2010-х годов, к рынку работодателя, не предвидится по целому ряду причин, в том числе демографического свойства. Полагаем, что высокая конкуренция за специалистов сохранится как минимум в десятилетней перспективе.

Еще одним вызовом остается низкая производительность труда, сегодня это признается на самом высоком уровне. Даже в условиях кадрового дефицита работодатели предпочитали нанять троих работников, пусть и недозагрузив их, вместо одного многофункционального специалиста с необходимостью дообучения. По нашему мнению, компаниям важно развивать мультикомпетенции персонала, повышая за счет этого производительность труда. Хочется верить, что в нефтесервисе мы будем пионерами кросс-функционального развития.

— Проблемой остается недостаточная привлекательность вахтового метода работы, который до сих пор ассоциируется с ручным трудом и устаревшими технологиями. Но ведь современный вахтовый инженер — это настоящий хайтек-специалист! Да, он работает на Севере, но с таким оборудованием и софтом, которые даже на крупных производствах в городах не всегда увидишь. Полагаем, что надо на уровне отрасли поднимать престиж работы вахтовым методом на Севере, сделать его привлекательным для молодежи. Возможно, нужна даже специальная государственная программа. Ведь за этим форматом будущее рынка нефтесервиса, по сравнению с переездом на Север такой формат более оправдан. И по большому счету для молодежи он неплохо подходит. Знаете, в бизнес-коучинге есть расхожее выражение «Продайте мне эту ручку». Так вот, сегодня нужно «продать» молодежи вахтовый метод.